Esta semana he tenido la suerte de compartir jornadas de trabajo con coordinadores y coordinadoras de Huhezi: la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación de Mondragon Unibertsitatea. Grandes profesionales y mejores personas. Personas que representan las vocación de los grandes maestros y maestras.

Su Decana, Begoña Pedrosa mujer a la que aprecio y admiro, publicaba hace poco un artículo, relacionado con el tema que hemos trabajado en su sede de Eskoriatza y me parece una aportación necesaria para la reflexión el compartirlo…

Liderazgos educativos para el siglo XXI: Begoña Pedrosa
El Consejo Escolar Euskadi en su último informe sobre el estado del sistema educativo vasco propone fortalecer la formación de equipos directivos para que promuevan un liderazgo pedagógico.

Sin duda, el liderazgo constituye o debería constituir una prioridad de toda política educativa. Existe evidencia de que una formación de calidad antes de iniciar la trayectoria directiva impacta en resultados más tangibles en el aprendizaje (OCDE 2009, TALIS, 2014). Como se afirma en el preámbulo del estudio de la OCDE: “Hay mucho margen de mejora en cuanto a la profesionalización del liderazgo escolar, al apoyo a los líderes escolares actuales, y a hacer del liderazgo escolar una carrera atractiva para candidatos futuros”. Teniendo en cuenta la complejidad a la que se enfrentan en muchos centros escolares, ¿está preparado el profesorado para ejercer el liderazgo directivo en nuestro sistema educativo? ¿Qué criterios y perfiles se proyectan para el liderazgo escolar más allá de las funciones que dictaminan nuestras leyes educativas vigentes?

Aceptando que el liderazgo es clave en la calidad y eficiencia escolar, señalaría algunas ideas y dilemas que surgen en el debate actual sobre la dirección de centros educativos. En primer lugar, la necesidad de transitar hacia modelos de liderazgo pedagógico. Las direcciones no se deben centrar solo en cubrir las necesidades operativas y materiales del centro, sino en desarrollar un proyecto compartido e ilusionante: compartir relato y misión. Hablamos de compartir y asumir responsabilidad de manera colegiada, de autogestión y corresponsabilidad. Las gobernanzas de los centros educativos del futuro tienen que ir por este camino si realmente queremos llegar al aprendizaje profundo de toda la organización. Bolívar, investigador en liderazgo educativo, insiste en que para activar este tipo de liderazgo pedagógico se necesitan “rediseñar los contextos laborales, articular nuevos espacios sociales, campos de decisión y dinámicas de apoyo coherentes, que generen un nuevo ejercicio de profesionalidad docente”, nos referimos a potenciar alianzas de proyecto compartido. Sin embargo, las alianzas no solo deben ser internas sino también externas. A esto denominamos asumir el liderazgo de todo el ecosistema comunitario, a relacionarse y comunicarse con el exterior, llevar a cabo acciones para construir proyecto: “alianzas, comunicación y marketing” en cualquier empresa.

En segundo lugar, debemos entender que la educación es un fenómeno social complejo, y a menudo existen tensiones entre las gestiones administrativas, las expectativas y la gestión organizacional, que en muchas ocasiones conllevan conflictos dentro de la comunidad. Es por eso que se necesitan perfiles integrales y no solo técnicos para el liderazgo: la autoconfianza, la coherencia, la tolerancia a la incertidumbre y la capacidad para gestionar conflictos son parte inherente de las características para un buen liderazgo.

Hay muchos países que dedican un gran esfuerzo a reforzar el papel y la profesionalización de las direcciones escolares como pilares fundamentales de los centros y, a la larga, de la educación del país. En países anglosajones (como Canadá, Escocia o Australia), por ejemplo, hay una proliferación de estándares y marcos consolidados donde se apuesta por programas de inducción y programas específicos para potenciar un liderazgo escolar. Por su parte, los sistemas educativos asiáticos apuntan hacia paradigmas interesantes de liderazgo. Mención especial merece el modelo de Singapur que apuesta por buscar el mejor talento para las direcciones escolares. En este caso, no solamente reciben una capacitación específica de nueve meses, sino que intercambian directivos entre las escuelas para mejorar la estrategia global y compartir conocimiento. También en Japón las direcciones promueven prácticas pedagógicas avanzadas para el desarrollo profesional; el profesorado aprende de la observación de su práctica y de la de otros miembros del claustro, influyendo así en la motivaciones y capacidades de todo el claustro. ¿Acaso no es esto un paradigma de formación sistémica de calidad y liderazgo distributivo? Es en esta manera de hacer donde se construyen y consensuan herramientas nuevas para la mejora, se desarrollan procesos de facilitación y se arraiga la pedagogía del compromiso institucional por el aprendizaje por parte de todo el colectivo. Este tipo de paradigmas aportan CONFIANZA entre los equipos, y tienen un impacto directo en la autoeficacia del profesorado. Estamos hablando de compartir la sabiduría y de democratizar el conocimiento de la organización.

La formación de los directivos escolares debe reconceptualizarse y reinventarse. Uno de los retos al que se enfrentan muchos directivos es a poder hacer más con menos y a promover el cambio y la innovación en las organizaciones. Esta es una de las máximas a las que se enfrenta cualquier líder educativo a día de hoy. Apostemos por la profesionalización y un nuevo marco para las direcciones educativas, no solo encaminada hacia la administración operativa, sino que se empodere como guía para fomentar el cambio y la responsabilidad colectiva: el arte de servir por excelencia.