Si queremos descubrir las claves de la dirección, nada mejor que dar voz y compartir conocimientos con 40 directoras y directores generales.

Y eso hicieron Juan Luis Urcola y Nerea Urcola, los coautores de “Las claves de la dirección. Conceptos, cuestiones y la voz de 40 directores generales”, publicado por ESIC Editorial. Nos lo cuentan en esta nueva entrevista de Empresa Actual.

Ustedes son coautores de “Las claves de la dirección. Conceptos, cuestiones y la voz de 40 directores generales”. ¿Cómo surge la idea de escribir este libro?

Nuestro trabajo principalmente se desarrolla con equipos directivos y especialmente con la alta dirección de las empresas, pero la verdad es que cuesta que las personas que ocupan el puesto de Gerencia asistan a los procesos de trabajo o a los talleres, bien porque tienen agendas imposibles, bien porque no les gusta “mostrarse” delante de sus equipos o porque consideran que ya no tienen nada que aprender.

Así pues, pensamos en enfocar el libro a esas personas que por la razón que sea, implican a otros en procesos de cambio, transformación y desarrollo, pero no participan en ellos y a aquellos y aquellas que afrontan un puesto de gerencia por primera vez.

Para ello, quisimos dar voz a 40 Directores y Directoras Generales que admiramos precisamente por ser ejemplo y referente para sus equipos siempre con su presencia y liderazgo.

¿Qué es lo que tienen en común estos cuarenta directivos?

Muchas cosas, quizá la primera, sea su capacidad de trabajo. Son personas que han tenido que trabajar duro y que han tenido que superar importantes obstáculos antes de llegar a ese puesto y que siguen luchando durante el ejercicio de su función de Dirección General. La Dirección General es un trabajo vocacional, de profundo servicio y de dedicación absoluta.

Son también líderes que de verdad creen en las personas y no porque quede bien decirlo. Son personas convencidas de que su función es lograr resultados, qué duda cabe, pero siempre a través de la satisfacción de quienes conforman sus equipos.

Creen en la participación y en el trabajo en equipo.

Tienen un proyecto de cambio del que forman parte importante los valores. Ya no solo importa solo el QUÉ, el CÓMO se consiguen esos resultados se ha vuelto crucial.

Entonces, ¿cuáles serían los aspectos clave de la dirección?

Cuesta mucho contestar a esta pregunta en unas líneas pero los ejes sobre los que se basa el libro son:

– La persona

– El proyecto

– El liderazgo

– El equipo de dirección

– El personal

– La cultura organizativa

La base del modelo es la persona; son los hombres y mujeres que en su día decidieron renunciar a una vida, sin duda mucho más cómoda, y asumieron la responsabilidad de dirigir una empresa. En este primer ámbito desarrollamos la importancia de conocerse a sí mismos, así como de vivir equilibradamente.

No hay dirección sin proyecto; por tanto, el segundo de nuestros ejes será la contemplación del proyecto empresarial como soporte básico inspirador con objetivos claros, medibles, temporales, retadores, ilusionantes y, por supuesto, alcanzables. Son muchas las empresas que tienen planes de gestión, pero pocas las que han desarrollado un proyecto ilusionante. Para llevar adelante el proyecto es necesario desarrollar un liderazgo ilusionante. No hay liderazgo sin proyecto, ni proyecto sin liderazgo. Por ello, este es nuestro tercer eje. Un proyecto empresarial se puede llevar a cabo de diferentes formas y con distintos estilos de dirección; nosotros apostamos por un liderazgo participativo e ilusionante.

Un director o directora general, por muy bueno que sea, solo no es nada: requiere de un equipo directivo que comparta con él/ella una visión, un proyecto y unos objetivos comunes.

Las organizaciones están compuestas por personas que constituyen su esencia. Sin personas no hay organización. Las personas son el eje y el centro de toda actividad, el activo más valioso, el capital humano, la principal ventaja competitiva, y el principal factor diferencial, el más difícil de copiar. Por ello, el personal es nuestro quinto eje.

Y por último, como sexto eje, desarrollamos la cultura organizacional. Cada empresa tiene su esencia, su olor particular, y ese aroma debe ser cuidadosamente definido por su dirección.

Casi todos hemos tenido un jefe, pero ¿qué necesita un jefe para ser un líder?

Básicamente, contar con la confianza de su gente y que ésta le siga no porque un organigrama le otorga poder formal sino porque se le quiere seguir.

Cualquier equipo humano cuenta siempre con una figura de liderazgo y esta puede coincidir o no con la figura de dirección.

Liderar supone que la gente te siga en base al convencimiento, es decir por confianza, porque quiere hacerlo, por eso, difícilmente un equipo seguirá a un jefe o jefa como líder si esta persona no ejerce primero de manera excelente su función de dirección, si no cuenta con un proyecto de cambio ilusionante que cubra las necesidades de las personas y si no le brillan los ojos.

La tipología de dirección de una organización condiciona las dinámicas internas y el logro de objetivos. ¿Están de acuerdo con esta afirmación?

Absolutamente. El estilo de dirección lo marca prácticamente todo. Cada equipo y cada situación requieren su propio estilo de dirección, pero también apostamos muy especialmente por un estilo de dirección participativo. Venimos de modelos paternalistas y a su manera funcionaron y cumplieron su función en un momento determinado pero los tiempos han cambiado. Hoy no se puede dirigir como se hacía hace veinte años. En primer lugar, porque son las propias personas las que no lo van a permitir, pero además porque hoy en día ya no es suficiente con tener personas motivadas. Toda organización debería aspirar a tener personas comprometidas y yo sólo me comprometo con aquello de lo que me siento parte.

Necesitamos personas enamoradas de nuestro proyecto.

¿Cómo logra la dirección que las personas a su cargo sean equipos implicados?

Resulta relativamente fácil “comprar” la presencia de una persona en un puesto de trabajo, incluso conseguir que “cumpla” con su puesto de trabajo. Pero vivimos en la era de la innovación y la digitalización en un mundo globalizado. Todo cambia a una velocidad vertiginosa y no quedarse atrás depende de contar con personas que no dejan la mente y el corazón en su puesto de trabajo cuando salen de la oficina o del taller. Necesitamos personas implicadas racional y emocionalmente con su organización y con su equipo y eso solo ocurre cuando te sientes parte de un proyecto. El modelo de dirección participativo es difícil y exigente. Requiere de altas dosis de madurez personal. El ordeno y mando es mucho más fácil que el consenso, pero no hay otra vía. Debemos dar a las personas el lugar que se merecen en la organización, esa sigue siendo la revolución pendiente en nuestras organizaciones.

En su libro aparecen mujeres directoras generales. ¿El género condiciona la dirección? ¿La visión es distinta?

Afortunadamente sí aparecen grandes directoras generales, aunque nos hubiera gustado haber podido contar con más. Sigue siendo una asignatura pendiente, en primer lugar para la propia mujer, que todavía, en muchos casos no se atreve a dar ese paso condicionada por factores varios. Somos nosotras las primeras que tenemos que vernos igual de capaces y no echarnos para atrás.

Dicho esto, no creemos que el género marque la diferencia. Es la persona la que marca la diferencia, sea ésta hombre o mujer. Cada una de las mujeres que participa en el libro, tiene afortunadamente un estilo totalmente diferente a las demás, exactamente igual que les ocurre a los hombres. Habremos dado un paso importante cuando ya no llame la atención que una mujer sea directora general porque se asuma como algo habitual.

Habremos conseguido dar otro paso en la igualdad cuando hablemos del estilo de la persona que ocupa la dirección general y no nos llame la atención si es hombre o mujer.

En el contexto actual, tras un 2020 marcado por la Covid-19, ¿cómo auguran el futuro en relación con la captación y retención del talento en las organizaciones? ¿Algún consejo?

Durante el confinamiento y tras el confinamiento el talento se ha seguido moviendo. Una de las funciones importante de la dirección general es retener y fidelizar a los mejores. Lo malo es que, con frecuencia, de manera directa o indirecta, se premia a las personas que menos hacen y se castiga con más trabajo y más exigencia a las personas que más hacen.

Este es un país de mucho talento y por desgracia, mucho de ese capital se ha ido a otros países a trabajar. Sería trágico que las consecuencias económicas de esta nueva crisis nos lleven como país a equivocarnos de nuevo y no retener todo ese conocimiento y compromiso que ya existe en nuestras empresas.

Hay que identificarlo, cuidarlo y retenerlo, porque ese sigue siendo y será nuestro valor diferencial.

La mentalidad cortoplacista lleva a las empresas con frecuencia a cometer errores importantes en este sentido.